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这些人力资源数据化管理的“坑”,你都踩过了吗?

2020-06-23 来源:穆胜事务所

  作者|穆胜 来源|穆胜事务所(ID:hrm-yun)
 
  核心观点
 
  人力资源并不是资产,人力资源会计的方向是错误的。将人力资源资产化的方式有两种:一是将员工身上的知识进行萃取,沉淀为“组织知识”;二是打造平台型组织让员工对企业“负债”或向企业“入股”。
 
  人力资源管理没有万能的标准化模板,不应通过HR审计或成熟度模型来判定人力资源管理系统的优劣。HR应该致力于将管理模式升级为商业模式,这样才能与CEO共舞。
 
  HR们应该更激进地用各种手段去推动经营,让人效的结果来说话,而不是施展自己的套路,然后自己给自己做个记分牌。太极拳可以自己玩,但那就变成了舞蹈,真要为自己的战斗力证明,就必须上擂台。
 
  现有大多企业的人才盘点是肤浅的,盘点结果并不能指导人力资源决策。真正的盘点应该是队伍盘点,既盘点组织模式,又盘点人员队伍。
 
  不少企业崇拜阿里的六脉神剑,认为价值观基础上的行为分级(行为锚定法)是有力的考核指标,这是错误的。
 
  想起一位HRD朋友的一件趣事。某年总经办为了写公司总结,要收集各部门的年度工作信息,他的人力资源部因为工作繁忙,超期一天才上报信息。没想到,人家总经办的“写手”却一点不生气。
 
  “没事,你们不用着急,我们直接用的你们去年的材料,反正也差不多!”这个事情很快就被一小撮别有用心的人传遍了公司,大批不明真相的群众跟着起哄,朋友更是无比尴尬……
 
  是的,人力资源管理结果“定性”多于“定量”一直是硬伤。但是,HR们也从未放弃过量化人力资源管理贡献的努力,把人力资源管理结果数据化,这是他们主张自己专业性的最大筹码。在这个人力资源管理的价值日益受到质疑的年代,获得这个筹码的需求变得异常迫切。
 
  事实上,这种看似“功利”的要求并不是HR们追逐数据化的唯一原因,日益迭代的商业逻辑让企业越来越需要强大的组织能力,但HR似乎难以承担这种任务,标准化的选、用、育、留流程和各大职能模块越来越失去以往的作用,但超越这些流程和职能究竟要做什么,各个企业有各个企业的情况,没人能说得清楚,似乎也没有一把万能钥匙。
 
  于是,HR们开始向财务人员学习,通过数据分析来发现前进的方向。但进入这个领域,他们却发现,并没有一个如会计准则一样的标准,前辈们发展出的各个流派纷繁复杂,反而让自己迷惘。
 
  但现在,随着各个流派的竞技,随着商业逻辑的展开,我们可以对一些流派说“不”了。
 
  
 
  不应走向人力资源会计
 
  人力资源会计将员工价值按照资产来处理,认为这是会计准则忽略的“表外资产”,即资产估值(如二级市场上的股价)与资产净值之间的差异。
 
  这种方法通过计量企业为获得人力资产的投入(招聘、培训、薪酬)和人力资产带来的产出来反映人力资源管理的贡献。
 
  但这存在两个问题:一是将招聘、培训、薪酬等费用投入做资产化处理,导致了会计造假中典型的“费用资产化”,说白了就是将“消耗”算作“沉淀”,有虚增资产、自说自话之嫌;
 
  二是投入便于计量,但产出却难以计量,企业的绩效产出是各类资产综合作用的结果,这是一个非线性的过程,人力资源(资产)的贡献显然难以分离。
 
  另外,人力资源真的具有资产特性吗?现实情况是企业对于人力资源的“拥有”只是暂时的,员工仍然掌握了资产流动的主动权。2009-2010赛季,足球巨星C罗从曼联转会到皇马,转会费为9400万欧元。
 
  的确,曼联对于C罗的人力资产投资获得了丰厚的回报(这还不包括平时资产形成的收入)。此时,对于这种昂贵的、特殊的人力资产进行人力资源会计的计量显然是必要的。
 
  但是,在现行劳动法律法规的规制下,对于普通的人力资产,企业难以规定相应的“转会费”或“违约金”来进行保护。员工说走就可以走,企业千万别把人才当做沉淀。
 
  可口可乐老板的那句话似乎是所有HR们的格言,“拿走我的一切,只要还有员工,我可以再造一个可口可乐”。这可能是人力资源资产化的第一条路。
 
  事实上,在互联网商业的时代,人力资产的流动性会愈演愈烈。未来是人人时代,每个人都是自己的CEO,企业日益变成平台,与员工之间是一种标准化的外包关系(outsourcing)。问题来了,你见过哪个企业把外包商的资产算作自己的“拥有”吗?
 
  要让员工变成资产,除非他自己有实实在在的资产投入。说白了,就是向企业举债经营形成债权关系,或者投资入股形成股权关系,这就是平台型组织的薪酬逻辑了。这可能是人力资源资产化的第二条路。但现实中,有几个企业是平台型组织?
 
  说白了,对大量企业来说,人力资源会计可能只是“想象中的可能”罢了。
 
  
 
  不应走向HR审计或成熟度模型
 
  人力资源成熟度模型和人力资源审计的思想是一致的,即信奉通过执行标准化的流程能够提升人力资源管理水平,带来更高的组织绩效。
 
  反过来说,审计一个企业对于标准化人力资源管理流程的执行程度,就能衡量其人力资源管理。
 
  这仍然不是一种可靠的方法。执行某种流程与组织绩效之间并无直接关系,更像是一种必要非充分条件,某些时候,甚至根本不算必要条件,大多数时候,“规定动作”并不奏效,看似混乱的人力资源管理也可能带来高组织绩效,Netflix、Redhat等企业都是典型。
 
  原因呢?商业逻辑已经变了,不再是按部就班的工业经济逻辑了,所以,人力资源管理不能再执着于管理模式,执着于让员工变得规范的秩序;而应介入商业模式的设计,即设计让员工释放潜能的平台(平台型组织)。
 
  张瑞敏有个精彩描述,管理模式和商业模式之间有区别,管理模式不具有“因果的调节效能(可能)”,也就是说,不能把对用户创造的价值和获得的利益(外部绩效)连接到一起。
 
  TQM、六西格玛都能保证产品出色,但不能保证企业获利。在新的时代,HR们更像是被需要构建一个从管理到产出的连续逻辑,要参与到商业模式的设计中,而不是做好自己那份职能工作。
 
  事实上,现在的商业模式设计越来越要求内部人力资源管理上的创新,例如,海尔正在推动的人单合一双赢模式,很大程度上就是一种高级的人力资源管理设计。
 
  再如,华为早就进行了以IPD(集成产品研发)、ISC(集成供应链管理)、IFS(集成财务管理)等系统为核心的流程体系,但他们不止于将这些流程作为管理模式,而是将这些系统打通,变成了一种形成“端到端交付”,创造客户价值的商业模式。
 
  而在这一过程中,人力资源管理的参与功不可没。没有人的润滑,流程就只是一些文档。
 
  幸运的是,HR们已经成为企业制胜的关键,不幸的是,他们自己还未发现自己的重要性。当然,HR们如果意识不到自己要做什么,CEO会自己来做这些事情,这也是大多人力资源管理创新中没有HR们身影的原因,而创新的结果也被冠以更颠覆的“组织变革”之名,实际上,那就是老板们领衔主演的人力资源管理创新。
 
  
 
  不应走向ROI
 
  ROI(Return on Investment)即投资回报,其理念是计量每个HR项目的投资回报,并将资源配置到投资回报更高的项目上,确保人力资源管理活动的产出最大化,与此同时,产出显然也是可计量的。
 
  但与人力资源会计的一个弊端相似,大多情况下,相对于人力资源管理的成本便于计量,但其产出是难以量化的,从人力资源管理实践到绩效产出本来就是一个非线性的过程。
 
  另外,计量这些成本收益本来就会耗费巨大的成本,尽管这会让人力资源管理看似更加专业,但也让其更加繁琐。正因为这样,我们也无法使用ROI来监控人力资源管理的日常状态,以至于干预管理过程。
 
  看起来,ROI的方法更像是把企业决策层变成了一个投资机构,把人力资源部变成了一个创业公司。前者没有什么不妥,正是平台型组织的转型方向,但就后者来说,这显然不是公司对于人力资源部的诉求。
 
  在我的印象里,至少有5个以上做“划小经营单元,进行内部核算”的公司,都曾经向要把人力资源部变成一个内部咨询公司,但他们全部以失败告终。
 
  更现实的情况是,这些数字通常不会让高管和直线经理们太过感冒,HR们作为内部咨询公司做的那些赋能工作也更像是自说自话。我的另一个HRD朋友找来咨询公司计算ROI,并兴致勃勃地向老板介绍自己的成果,换来的,却是老板的“呵呵”。原因在于,很多HR们主张的收益“太虚了”,复杂无比的算法更像是海市蜃楼。
 
  现实情况是,老板们关心的是三张表(资产负债表、现金流量表和损益表),HR们既不能从资产的角度用人力资源会计让自己的活动进入三张表,也不能从项目损益的角度用ROI让自己的活动进入三张表。于是,所谓的数据化就像是自说自话,并没有统一到老板和直线经理们的频道里。
 
  人力资源部的价值体现在推动人力资源效能(简称“人效”)提升上,这是HR最直接的贡献。人效也是一种ROI,但区别在于:其一,人效中的产出就是公司的财务绩效(如营收、毛利等)或市场绩效(如用户数、日活用户数等、门店数等),而不是那种剥离掉其他贡献的产出。
 
  其二,人效中的投入就是人数或人工成本,而不是那种综合的人力资源投入。不要小看了这些变化,这让人效变成一个异常透明的指标,让老板、高管、直线经理们都可以指指点点,也会让HR们承担更大的责任。
 
  这样的思路下,HR们应该更激进地用各种手段去推动经营,让人效的结果来说话,而不是施展自己的套路,然后自己给自己做个记分牌。太极拳可以自己玩,但那就变成了舞蹈,真要为自己的战斗力证明,就必须上擂台。至于如何做,我们有一整套的方法论,这里就不展开了。
 
  
 
  不应走向狭义人才盘点
 
  这是近年来比较火的一个方向,很多企业反复在强调“人才盘点,摸清家底”。但我不得不说,这个方向也许是走入了歧途。人才的确是人力资源管理致胜的关键,但却不是唯一。人才是原料,必须放在组织模式(经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统)中才能产生组织能力和组织绩效。
 
  正如有的NBA球队明星云集但战绩糟糕,而另一些球队明星不多,蓝领球员不少,但却战绩优秀。NBA术语把两者的区别称为“球队有没有发生化学反应”,其实就是指组织模式有没有使人才形成“合力”。
 
  狭义的人才盘点忽略了组织模式的作用,仅仅盘点粗放的人才的数量、质量和结构,却忽略了管理幅度、管理层次、人岗适配、岗位激励适配、组织决策速度、人才流动渠道等有关“模式”的因素。
 
  举例来说,你盘点出公司有多少博士、硕士、本科,或者盘点出公司有多少各级职称、各级职业技能,又有多大意义?又有什么人力资源政策能够针对性地进行人才队伍升级?
 
  所以,我常常开玩笑,把A公司和B公司的人力资源规划中人才盘点的部分保留,人才措施的部分互换,仍然是两份逻辑畅通的文本。事实上,好多咨询公司的方案就是这样做的,人才措施的部分大同小异,无非在A公司叫做“五大人才工程”,在B公司叫做“七大人才举措”。
 
  为何会有这种荒谬的结果?因为人才盘点没有功力,根本没有呈现出两支队伍的不同状态!措施自然也只能是万能钥匙!举个例子,在游医的眼中,所有中国男人都要补肾,所有中国女人都要补血。再举个例子,在足疗技师的眼中,所有人都“湿气重”。
 
  真正的盘点应该是队伍盘点,包括组织盘点和人才盘点两个方面,既盘点组织模式,又盘点人员队伍。很多高明的玩法看似仅仅盘点了人才队伍,但实际上却内含了对组织模式的盘点:
 
  第一,把人才放到组织模式中进行盘点,说明人才在组织中聚合的状态。例如,我设计过一个“人才活力曲线值”的算法,这既是说明了人才的年龄(司龄)分布,同时也说明了组织中的创新和竞争氛围。
 
  又如,我设计过一个“人才成长率”的算法,说明了员工在组织中得到有效成长的程度,有效成长的员工是正能量,沉积下来的员工股就是负能量。
 
  第二,将人才盘点的重点落脚到人才和组织模式交互的结果——员工行为。若非如此,人才就仅仅是“纸面上的优势”。
 
  休斯理德(Huselid)等人在他们著名的《员工记分卡:为执行战略而进行的人力资本管理》一书中,开发了包括员工成功(workforce success)、领导和员工行为、员工胜任力、员工心态与文化四大维度的计量方法。
 
  他们承认员工行为是重要的测量维度,实际上,员工行为就是员工与组织模式交互的结果,这内隐地说明了组织模式的状态,是一个非常明智的做法。
 
  当然,我要提示的风险是,员工行为依然是一个不够精准的人才盘点标尺。不少企业崇拜阿里的六脉神剑,认为价值观基础上的行为分级(行为锚定法)是有力的考核指标,也能盘点出队伍状态。
 
  但稍微有操作经验的人就会明白,这种考核是缺乏颗粒度的,无法清晰地分离人员的状态。再说直白一点,如果“客户第一”有五级行为,大多数人在一两次考核之后,一定会稳稳地留在三级(刚好及格)。
 
  于是,考核神器就变成了摆设,基于考核结果的人才盘点更是失去了意义。有些企业强行把这部分作为常规考核指标,更会让企业的绩效管理系统崩塌。当然,大多企业的绩效管理系统本来就是个摆设,也不需要崩塌。
 
  其实,阿里运用六脉神剑更像是一种导向,而非标尺。但盲从的人似乎只看到了高手的“招式”,而忽略了人家的“心法”。
 
  编者按:本文转载自微信公众号:穆胜事务所(ID:hrm-yun),作者:穆胜,穆胜企业管理咨询事务所创始人

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